彭劍鋒：中國(guó)高管的6大挑戰(zhàn)
2024-07-22 15:22:07   來(lái)源：   點(diǎn)擊：

    一、投機(jī)主義

    新質(zhì)生產(chǎn)力，數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略。不能投機(jī)，需要長(zhǎng)期價(jià)值主義，高層需要想明白想透，然后要經(jīng)受住數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的長(zhǎng)期的磨礪。

    數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，包括數(shù)字化的三個(gè)層次，我們現(xiàn)在可能第一個(gè)層次還沒(méi)有完成，第一個(gè)層次叫商業(yè)智能階段(Business Intelligence, BI), 即商業(yè)數(shù)字化。這個(gè)階段所有的企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能夠數(shù)字化表達(dá)呈現(xiàn)出來(lái)，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)之前沒(méi)有完成這個(gè)過(guò)程。第二個(gè)層次，大數(shù)據(jù)算力算法，依靠大數(shù)據(jù)，依靠算力算法去提高組織的系統(tǒng)效率。到現(xiàn)在只有少數(shù)中國(guó)個(gè)別企業(yè)，但是主要還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通過(guò)算力算法，通過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)人與崗位的精準(zhǔn)配置，人與客戶需求的精準(zhǔn)配置。未來(lái)大數(shù)據(jù)時(shí)代是算力算法制勝的時(shí)代，現(xiàn)在99%的號(hào)稱實(shí)現(xiàn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)還沒(méi)做到這一點(diǎn)。

    第三個(gè)層次，AI階段， AI階段就是能夠自我進(jìn)化，自我升級(jí)組織。它就變成了一個(gè)有智慧的生命有機(jī)體。它能夠自我迭代自我進(jìn)化，他能夠從1歲到3歲到5歲，尤其現(xiàn)在很多智能操作體系。所以這個(gè)過(guò)程是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，我認(rèn)為沒(méi)有5~10年的堅(jiān)持是很難真正實(shí)現(xiàn)的。只有把它作為一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略，你才能提高客戶的一體化體驗(yàn)，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的全生命周期的管理，才能提高企業(yè)的系統(tǒng)效率，才能提高企業(yè)的構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，提高內(nèi)外協(xié)同的創(chuàng)新的效率，否則你都達(dá)不到數(shù)字化的所達(dá)到的目標(biāo)。現(xiàn)在絕大多數(shù)的企業(yè)還是為數(shù)字化而數(shù)字化，真正要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的高投入、高質(zhì)量、高效能，還有很長(zhǎng)的路要走，還要持續(xù)去迭代，持續(xù)去探索，這是我的第一個(gè)觀點(diǎn)。

    二、組織臃腫

    現(xiàn)在不管是國(guó)企民企，尤其是國(guó)企，數(shù)字化時(shí)代所面臨最大的問(wèn)題是組織問(wèn)題，是組織治理、組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。

    1.從組織治理的角度來(lái)講，尤其是國(guó)企，現(xiàn)在整個(gè)組織運(yùn)行還是行政權(quán)力導(dǎo)向，還是靠威權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，整個(gè)體制運(yùn)行是非客戶導(dǎo)向，官本位、行政權(quán)力驅(qū)動(dòng)，官僚主義、形式主義盛行，大家還是一切為老板，一切為領(lǐng)導(dǎo)，屁股對(duì)著客戶，腦袋對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)，一切唯上。但是我們現(xiàn)在要講數(shù)字化、智能化，是要一切以客戶為中心，要去經(jīng)營(yíng)客戶，要全心全意為客戶服務(wù)，整個(gè)組織就必須要淡化官本位，就要建立賦能式的領(lǐng)導(dǎo)方式，就要以客戶為中心去拉通組織與流程，面向領(lǐng)導(dǎo)是成本，面向客戶才是價(jià)值?，F(xiàn)在我們是面向領(lǐng)導(dǎo)，琢磨領(lǐng)導(dǎo)在講什么，沒(méi)有去琢磨市場(chǎng)琢磨客戶到底在想什么。面向領(lǐng)導(dǎo)是一大堆的成本，一大堆的障礙，只有面向客戶才能真正去創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，所以這是整個(gè)導(dǎo)向的問(wèn)題。

    2.從組織結(jié)構(gòu)來(lái)講，我們本質(zhì)上絕大多數(shù)企業(yè)還是金字塔式的科層式組織模式，組織離客戶太遠(yuǎn)，決策重心過(guò)高，程序多，審批環(huán)節(jié)過(guò)多，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，信息不暢，機(jī)體僵硬，整個(gè)組織行動(dòng)是緩慢的，對(duì)外部的反應(yīng)是遲鈍的。未來(lái)的數(shù)字化時(shí)代，組織要求有敏捷性。要快速反應(yīng)，既要有平臺(tái)，同時(shí)要能提高一線的基層作戰(zhàn)能力。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)企，首先組織要瘦身，不能搞的組織太龐雜。程序太多，程序要簡(jiǎn)化。

    過(guò)去我們要建流程，現(xiàn)在到了簡(jiǎn)化審批流程，優(yōu)化流程的一個(gè)階段，現(xiàn)在流程搞得太長(zhǎng)，人人都簽字，人人都不負(fù)責(zé)任，都在享受簽字的快樂(lè)，但是不承擔(dān)簽字的責(zé)任。另外，機(jī)構(gòu)要合并，組織要扁平化，所以說(shuō)未來(lái)的組織既立體又扁平，但首先扁平化減少管理層級(jí)，你才能打造貼近客戶的敏捷性組織。否則組織太臃腫，太龐雜，基層行動(dòng)太不便了，未老先衰?，F(xiàn)在流程太長(zhǎng)，國(guó)企跟民企相比，我認(rèn)為在決策上國(guó)企的速度太慢，反應(yīng)太慢，民企更靈活。

    三、人浮于事

    現(xiàn)在國(guó)企民企最大的問(wèn)題是什么？是人浮于事。互相制造工作，相互提供就業(yè)崗位，但是沒(méi)有去問(wèn)你所做的事情是不是真正為組織為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。制造工作不創(chuàng)造價(jià)值的人，懶惰搭便車的人，占著位置不作為、亂作為、假作為的人，充斥于整個(gè)組織。一方面人才短缺，一方面大量冗員，一方面內(nèi)卷來(lái)制造大量的工作，所以就內(nèi)耗。所以為什么說(shuō)人均效率不行？我們現(xiàn)在跟世界企業(yè)對(duì)標(biāo)的時(shí)候，面臨最大的差距就是我們的人均效能低下。

    國(guó)有企業(yè)要用市場(chǎng)化機(jī)制去用人，要競(jìng)聘上崗，競(jìng)爭(zhēng)淘汰、減人增效，提升人均效能。所以人力資源很重要的一項(xiàng)任務(wù)，就是讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者。國(guó)有企業(yè)有20~30%的人根本就不創(chuàng)造價(jià)值，所以國(guó)有企業(yè)很辛苦，累的累死，閑的閑死。很多優(yōu)秀人才在創(chuàng)造價(jià)值，但是還有很多人天天在制造工作，不創(chuàng)造價(jià)值，這是國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在最大的問(wèn)題。關(guān)鍵每個(gè)人都認(rèn)為自己是創(chuàng)造價(jià)值的人，缺少自我認(rèn)知。

    所以，第一，要讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者。第二，讓每個(gè)人有價(jià)值的工作。每個(gè)人都很忙很累，國(guó)有企業(yè)比民營(yíng)企業(yè)還累，加班加點(diǎn)沒(méi)有加班工資，沒(méi)有星期六星期天，但是你們是不是真正創(chuàng)造了價(jià)值？是不是成為了價(jià)值創(chuàng)造者？關(guān)鍵還是在于價(jià)值的定義。所以我認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)減值增效減掉1/3的人，企業(yè)效能更高。為什么國(guó)有企業(yè)的滿意度不高，大家覺(jué)得自己干的事不創(chuàng)造價(jià)值，沒(méi)有成就感？國(guó)有企業(yè)不缺人才，優(yōu)秀人才都在國(guó)企，但關(guān)鍵是你不創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，這些人才沒(méi)有成就感。

    四、等級(jí)森嚴(yán)

    第四個(gè)最大的問(wèn)題是什么？是國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)森嚴(yán)，信息屏蔽，部門本位主義嚴(yán)重，流程冗長(zhǎng)。部門之間不配合，不協(xié)同，各自為政，比民營(yíng)企業(yè)還厲害。國(guó)有企業(yè)內(nèi)部很難實(shí)現(xiàn)跨部門跨職能的團(tuán)隊(duì)合作。在民營(yíng)企業(yè)，比如字節(jié)跳動(dòng)、小米，從老板開(kāi)始，高層領(lǐng)導(dǎo)都沒(méi)有辦公室。而國(guó)有企業(yè)比的是誰(shuí)的辦公室大。國(guó)有企業(yè)雖然有規(guī)定，但是還是有封閉式的辦公室。國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表面上沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的架子，但是骨子里特別把自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。所以國(guó)企內(nèi)部每個(gè)人都是一個(gè)封閉式的系統(tǒng)。

    而未來(lái)的組織一定要開(kāi)放，一定要打破等級(jí)，官兵要一致。什么叫班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)？少將也可能去當(dāng)班長(zhǎng)。官兵是沒(méi)有界限的。像張一鳴，天天都在一線，天天跟客戶泡在一起，跟員工泡在一起。小米的高管8年吃盒飯。很多國(guó)有企業(yè)還有高管食堂、高管餐廳，吃飯都不跟員工在一塊吃。張一鳴吃飯都在食堂，華為任正非吃飯也跟員工一塊吃。上次我去國(guó)有企業(yè)講課，剛講到官兵一致的事情，結(jié)果中午吃飯他就把我拉到了小食堂。

     五、拒絕開(kāi)放

    就是未來(lái)的組織要開(kāi)放，信息要透明，要建立開(kāi)放包容的文化。國(guó)有企業(yè)將來(lái)要使得創(chuàng)新人才脫穎而出，那么文化就要開(kāi)放，要包容，必須要包容失敗。如果不允許失敗，績(jī)效體系不能包容失敗，全是結(jié)果導(dǎo)向，那么組織內(nèi)部就會(huì)氣氛沉悶，人與人之間就沒(méi)有輕松的氣氛，就無(wú)法創(chuàng)新。人才被動(dòng)，工作活力不足，創(chuàng)新就乏力。

    六、企業(yè)家型人才稀缺

    國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化比較統(tǒng)一，比較強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化建設(shè)，價(jià)值觀是統(tǒng)一的，戰(zhàn)略上也是有共識(shí)的。但問(wèn)題是現(xiàn)在很多干部惰怠，占著位置不作為假作為。所以如何做到既要價(jià)值觀的統(tǒng)一，同樣要有亞文化，要有組織的開(kāi)放包容的文化，這些都是國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在所面臨的組織上的障礙。如果不突破障礙，國(guó)有企業(yè)怎么創(chuàng)新，怎么去引領(lǐng)創(chuàng)新？國(guó)有企業(yè)未來(lái)所肩負(fù)的創(chuàng)新都是戰(zhàn)略性創(chuàng)新任務(wù)，都是國(guó)家的創(chuàng)新。

    在領(lǐng)頭羊企業(yè)，必須要有頂尖的企業(yè)家人才，頂尖的技術(shù)創(chuàng)新人才。國(guó)有企業(yè)不缺人才，不缺一般的人才，缺的是頂尖人才。國(guó)有企業(yè)不缺管理人才，缺的是企業(yè)家人才。頂尖的人才都是有個(gè)性的，那么企業(yè)就必須包容開(kāi)放。

    激勵(lì)機(jī)制方面，要解決企業(yè)家長(zhǎng)期激勵(lì)的問(wèn)題，要解決企業(yè)家的待遇倒掛的問(wèn)題。企業(yè)家沒(méi)有長(zhǎng)期激勵(lì)，不能回歸到他的價(jià)值本位，你讓高層都變成雷鋒了，總部高管拿的比下面的分子公司少，怎么去激勵(lì)他們呢？將來(lái)是強(qiáng)總部不是弱總部?？偛啃枰慌髽I(yè)家人才，需要一批高素質(zhì)的人才，總部才能賦能。

    國(guó)企未來(lái)肩負(fù)的戰(zhàn)略使命更大，所以要求就更多?？偛渴莻€(gè)大腦，是個(gè)智慧的大腦，更需要優(yōu)秀人才，更需要激發(fā)他們的活力，更需要讓他們?nèi)?chuàng)新。所以從這一點(diǎn)我認(rèn)為，不光是國(guó)企，民企也同樣面臨著官僚主義的問(wèn)題，很多大型民企越來(lái)越官僚，而且很多的民企官僚主義比國(guó)有企業(yè)還嚴(yán)重。

來(lái)源：華夏基石e洞察